当前位置:首页拓展训练项目和内训的交叉
分享到:

 

拓展训练项目和内训的交叉

治理中国公司的十大流行性谬误
基本理念和概念上的谬误
  作为世界上最为独特的一个国家,中国在公司治理上有很多自己的特色是正常的,但是如果这些特色是因为我们对现代公司治理基本逻辑的“误读”或者是因为某些利益集团出于自身利益考虑而进行的“改造”,则要另当别论了。这些“误读”和“改造”,已经形成了我们对公司治理的集体理解和通行实践上的一种流行性谬误。谬误一和谬误二均属此类,属于基本概念和理解上的谬误。
  谬误之一:健全公司治理等同于公司规范运作
  把改进公司治理等同于公司规范运作,一方面缩减了公司治理的内涵,另一方面又缺乏实质意义地扩张了公司治理的边界。以董事会为中心的现代公司治理实质有“业绩”和“合规”两个方面的内涵,并且业绩要摆在首位。为了确保公司运作合规,董事会要完成提供责任和监督检查两项任务。这里的提供责任主要包括向股东报告工作,确保公司行为符合法律法规的要求,查看公司审计报告等等。董事会的监督检查工作主要包括检查经营业绩和运营状况,监督预算,控制和纠正不良行为等等。为了取得业绩,董事会要完成制定战略和制定政策两项任务。这里的战略任务包括董事会要进行公司战略分析,为公司确定发展方向和战略规划。制定政策任务则包括批准预算,决定高管薪酬和创建企业文化等,以支撑公司战略的实现。
  企业的事业是生意,不能创造业绩的企业,其运作上的一切“规范”也都失去了意义。只看到公司治理的“规范”方面,导致我们对公司治理上的偏差,甚至进一步在公司治理和加强监管之间化上了等号。看看中国都是什么人最为积极地在喊加强公司治理,是政府和监管部门,甚至非常领先地提出了“公司治理监管”的概念。整套整套的指导意见和规范意见,很多方面已经是“过度监管”了,直把“公司治理”变成了“治理公司”,搞得企业在制度创新上完全无所作为。为什么我们很少看到中国的企业家,机构投资者和经理人等等,在公司治理探索上表现出积极性来?如果这些实际的第一线的公司治理实践者们没有积极、主动和创造性地参与,而只是被动地应付监管部门推动的规范标准,中国的公司治理能够真正改进吗?
  在日本领先进行公司治理改革的索尼公司总裁出井伸之,在其著作《迷失与决断----我执掌索尼的十年》中,用了专门一章(共七章)的篇幅,探讨公司治理问题。日本2002修改后的公司法,在法律上提供了一种新的选择,公司可以通过设立主要由外部董事任职的审计、薪酬和提名等三个董事会内设委员会,从而废除传统的监事制度,转化为委员会制公司。本来是索尼率先在日本自主性地搞了董事会委员会制度,公司法的这一变革是对这一类企业自主公司治理改革的肯定,但是出井伸之却称之为“修改后《公司法》的致命缺陷”,并披露索尼最初甚至不想转化为委员会制公司,最后是担心如果索尼都不选择日本公司法上这一新类型的公司治理形式,则会对这一“日本好不容易出现的公司治理制度上的进步”有不利影响才选择了转化为委员会制公司。根据出井伸之的看法,“要治理公司这样一个有生命力的事物,就不能拘泥于流行、前例或者是其他公司的旧例,而应当不断摸索最适合自己的方法”,“公司治理制度的关键在于尽量简单化,并公开,易于大众理解”(出井伸之,2008)。
  在着眼于业绩的公司治理改进方面,股东、董事和经理都有发挥自身能动性的空间,也更多地需要公司自主性的公司治理创新,使公司治理创新成为公司发展和走向卓越的一股重要驱动力。
  就公司的规范运作来说,首要的是外部法律上的强制规范,公司的各个层面都必须遵守。过于强调公司内部治理上的“规范”含义,其实是一种舍本求末,导致过多的制衡,以至成为制肘,实际还不能真正解决规范的问题。对付那些纯心作恶的人只能是以恶治恶,法律上给予严厉的处罚和监禁。企图通过加强公司治理上的内部制衡措施来解决那些纯心作恶问题肯定是徒劳的。
  谬误之二:健全公司治理就是要股东会、董事会、监事会和经理层,各自职责清晰,依法运作
  中国的监事会是一种特殊的设置,我们暂时撇开,仅股东会、董事会和经理层之间的所谓职责清晰来看看中国存在的流行性谬误。为了让股东会、董事会和经理之间职责清晰,中国首先从公司法上就分别给予了明确列举式的职责规定。这是一种看似清晰实则混乱的做法。举例来说,中国公司法第三十八条第一款规定股东会“决定公司的经营方针和投资计划”,第四十七条第三款规定董事会“决定公司的经营计划和投资方案”,谁能准确清晰地理解这二者之间的区别呢?经营方针和经营计划之间、投资计划和投资方案之间,具体边界怎么划分?再比如说,第四十七条第十款规定董事会“制定公司的基本管理制度”,第五十条第五款规定经理“制定公司的具体规章”,这个基本管理制度和具体规章之间的边界又在哪里?这个有关经理职权的第五十条最后又加了一句“经理列席董事会会议”,这是什么意思,是经理的法定权力吗?那么讨论经理业绩、决定经理报酬以及是否要解聘经理的董事会会议,经理也有权力列席吗?诸此种种,意为清晰反致混乱的规定,导致了中国公司中频繁出现股东、董事会和经理层之间拿着同样一本公司法打架,都说是要界定清晰各自的职责。
  发达国家公司法中基本没有象中国公司法这样分别对股东大会、董事会和经理权力作出列举的。因为这种列举本身即使再详细,也不可能穷尽公司实际运作中面临的各种各样的决策和权力分配问题。没有列出来的决策归谁?已经列出来的那些决策种类,实际尺度如何掌握?如果我们仅限于中国公司法字面上所列举的股东大会权力、董事会权力和经理权力,那是很难对股东、董事和经理权力有个清晰和正确理解的。我们必须从这种“分家分权”式的思维中跳出来。
  其实,与其费力地为股东会、董事会和经理各自列举出那么多职责,不如简单地用几句话来明确一个董事会中心主义的职责划分原则。这就是“公司要由董事会管理或者在其指导下管理,除非在公司章程中另有规定”(参见美国特拉华州普通公司法第141节)。在董事会中心主义的职责划分原则下,股东会要保留哪些公司管理权力采取明确列举方式,由股东在公司章程或股东协议等文件中规定,剩下的都是董事会的。而经理的全部管理权力都来自董事会的明确授权,董事会授予经理哪些权力,经理才能拥有哪些权力。明确了这样一个基本原则之后,投资也好,经营也好,方针、方案或者计划,股东会和董事会之间的权力边界,股东会拥有最终的决定权力,董事会和经理之间具体的权力边界则由董事会决定。象经理是否列席董事会会议,什么情况下需要列席,什么情况下不能列席等等这样的问题,完全由董事会根据会议的具体内容和议程而定。股东会、董事会和经理之间,也就没有什么架可以打了,他们之间的权力边界划分也主要不再是一个法律的问题,而是一个公司治理实践问题了。“各自职责清晰、依法运作”的公司治理问题也就转化为一个“定好公司章程和公司治理规则,作好职责划分和职位描述”的公司管理问题了。
  股东和股权结构方面的谬误
  中国的现代企业制度引入是从有关股份制的讨论开始的,由此导致人们对公司治理的理解也深深地限在了“股份制”的思维之中。越过了对“公司制”的一些基本制度要素的深入研究,直接跳到了在很大程度上是公司制企业运作结果的“股份制”上,产生了很多本末倒置性质的公司治理理解谬误。谬误三、谬误四、谬误五和谬误六均属此类,属于股东和股权结构方面谬误。
  谬误之三:一股独大难治理,前几大股东制衡及引进战略投资者可以改进公司治理
  一股独大和公司治理水平低是中国公司中的普遍和并存现象,但是这并不意味着他们之间就有必然和内在的因果关系。与其说是一股独大导致公司难治理,还不如说是中国的公司治理难和治理水平低,导致了“一股独大”成为强势股东的一种最优选择。公司治理水平低,“控制权的私人收益”高,人们才选择坚持“一股独大”和“绝对控股”。
  恶人能够得到惩罚的基本公司法律制度和好人能够得到更多机会的竞争性的资本市场制度是公司治理大厦的两块基石。不解决这两个基本问题的情况下,期望通过引进前几大股东之间的相互制衡来改进公司治理完全是一种幻想。前几大股东势均力敌情况下的公司治理是,或者几大股东合谋剥夺其他的中小股东和利害相关者,或者几大股东互相反目致使公司不得安宁。曾被列为“大股东制衡”思维下公司治理典范的东北高速就是这方面的一个例证。东北高速的前三大股东持股比例及董事会席位比例,都是任何两方相加大于第三方,任何一方都不能独霸,结果是你方唱罢我登场,董事会换届都成为了超级难题。
  一股独大不行,几大国内股东相互制衡不行,引进国外战略投资者又成为了中国企业趋之若骛、竞相模仿的一种选择。似乎有外资入股,有老外坐进董事会,公司治理就可以规范了。也许这是最近几年中国以改进公司治理为名所做出的一件最蠢的事情了。外资股东也好,老外董事也好,在法制健全、资本市场竞争充分的母国可能是规规矩矩的,但是到了中国也就“入乡随俗”,恢复了自然的恶的本性,合谋、榨取和掠夺一样不差了。低价对外引进战略投资者,高价国内发行股票,结果没见到任何公司治理上的改进,只见到了外资狠狠地稳赚一笔,高管薪酬成倍地暴涨一番,国内中小投资者深度套牢、欲哭无泪。对于中国当前的某些公司改制,说是“以改进公司治理为名与外资合谋窃取国有资产”,恐怕也不算为过。
  “以我为主、谦虚学习”也许是我们在公司治理学习西方发达国家所应采取的正确态度。日本明治维新,全盘照般德国民法,改造国内企业制度,二战后及至当前又不断地引进和消化西方的现代企业制度,但是没有一窝蜂和倾斜定价性的引进外资战略投资者,也没有请几个老外坐进董事会,日本的企业却一样娴熟地掌握了现代公司治理技术,一样称雄世界。中国人就那么笨吗?就不能自己深入地学习和探索,玩转现代公司和董事会制度吗?
  谬误之四:全流通和整体上市可以完善公司治理
  通过股权分置改革实现股份全流通,在打通通过资本市场改进公司治理的通道上向前迈进了重要一步,但是全流通本身并不能直接改进公司治理。其实这一点在这两年来的中国公司治理表现上已经得到了证明。
  没有全流通时期,公司的实际控制人----控股股东一方面握着非流通股,另一方面自身利益与二级市场表现没有多大的直接联系,导致资本市场对公司实际控制人缺少实质影响,更谈不上对其控制权的威胁。
  全流通之后,只要过了解禁期限,控股股东和中小股东之间有了一个一致的利益基础。但是,如果内幕交易不能得到有效禁止,控股股东的努力方向并不会自动转向真正创造股东价值的轨道上来。股改之后两年来,股价水平明显脱离公司经营业绩基础的超级起飞与跌落,就是控股股东得到流通权之后的第一波行为表现。不是资本市场对控股股东行为产生积极影响,而是控股股东新的利益取向扭曲着资本市场的发展。要资本市场对公司治理发生实质影响,需要公司控制权市场----并购行为的活跃,而这仅仅全流通是不够的,还要股权分散到一定程度才行。而公司股权的快速、有效分散正是健全公司治理的结果,我们下面再谈。
  认为阻碍中国公司治理改进,与股权分置并列并广受诟病的另一个要素是分拆上市及由分拆上市带来的上市公司与其母公司之间普遍性的关联交易。通过整体上市,消灭上市公司与其母公司之间的关联交易,来完善公司治理,这是近年来中国改进公司治理努力中的另一个“良好愿望”。不可否认,关联交易是中国上市中普遍存在的现象,并且也是上市公司母公司和实际控制人侵犯上市公司利益的一个重要渠道。但是关联交易本身并非问题所在,关联交易本身也不可能杜绝。问题在于关联交易为什么会变得系统性地对上市公司和中小股东不公平?与其说是关联交易阻碍公司治理,还不如说是有效公司治理的缺乏,导致关联交易变成不公平交易,变成公司实际控制人掠夺公司的工具。
  这里的关键问题是建立起保证公平交易的公司治理机制。保证公平交易的公司治理机制,关键构件是法律上确定控股股东、公司董事和高管对公司的“公平交易义务”。这是公司制企业和公司治理的一个基本制度构件。即使是一人有限责任公司,只要是公司,股东承担有限责任、公司享有独立的法人财产权,就有股东、董事和高管对公司的公平交易义务。是这一基本公司治理机制本身的不到位,导致分拆上市情况下,控股股东把其与公司之间的关联交易变成了掠夺公司的工具。忽略公平交易义务这一根本机制的建设情况下,仅仅是全流通和整体上市,不仅解决不了“掠夺”问题,而且会产生“掠夺”行为的新形式和新工具。
  美国法律研究院通过并颁布的《公司治理原则》正文总计1007页,从第1页到第232页讲述公司目标、公司结构和注意义务,然后就是有关公平交易义务的问题及公司受到不公平侵害之后的救济问题。篇幅上是救济占一半,公平交易义务占四分之一,其他的总计占四分之一。
  把控股股东对公司的公平交易义务问题解决了,整体上市还是分拆上市,以及已经整体上市的企业还可以把一部分业务分拆出来再单独上市,这些交易形式本身就都不再构成对公司治理改进的阻碍,而只是可供选择的公司财务安排。
  谬误之五:交叉持股可以改进公司治理
  交叉持股也是中国在股权层面打转转解决公司治理问题产生的一个流行谬误。这一谬误的产生来自对二战后日本交叉持股制度产生背景的不甚了解和对其公司治理作用的错误理解。
  二战之前主导日本经济的是家族财阀控制下的层层控股的金字塔式企业结构。这一企业结构的成功得益于家族企业的文化基础和明治维新引入德国民法进行改制奠定的公司制企业制度基础。正是在一个公司制企业的基本制度基础上,日本的家族企业才走出了传统的家族企业规模限制,成为统治日本经济的力量并使日本成为了工业强国。这一时期中,资本市场也得到了家族财阀企业的充分利用,1936年日本的上市公司市值就已经是其国内生产总值的136%。
  二战后日本的交叉持股下的系列企业制度正是战前的家族财阀金字塔企业结构在解散财阀和反垄断法等外部强加的制度冲击下,适应股权分散状态、应对资本市场并购威胁而产生的一种的特定的企业结构形态。解散家族财阀时,财阀家族和财阀母公司的股份被转卖给公众、财阀家族的成员被禁止在企业中任职,对公司保持超强控制的大股东一夜之间就不在了。家族财阀股份转卖给公众之后,公众持有日本上市公司股份的比例高达70%。但是,这种非自然发育出来的分散的公众股东都很贫穷,无心长期持有,纷纷出售股份,资本市场出现美国式的恶意并购行为。公司法禁止公司回购自己的股份、反垄断法限制一家公司持有另一家公司的股份数量,这使绿色邮件(高价回购)和白衣天使(找友好者收购)等美国式的公司反并购措施都无法采用。于是,“父母不在了,兄弟姐妹相互帮忙”,前财阀所属、如今独立的企业在经理人们的共同努力下,相互“交叉持股”这一日本特定制度和财阀家族文化遗产基础上的反并购措施产生了。多个友好企业之间交叉持股,长期持有,目的是抵御“外敌”,加强管理层对公司的控制。从股东价值导向的现代公司治理角度来看,这种交叉持股恰恰是阻碍公司治理,而不是改进公司治理的。
  中国有关部门曾经极力推广交叉持股制度,幸好没有太大范围地铺展开来。无论是国有企业还是民营企业,解决中国公司治理问题的一个关键都是大股东和实际控制人对公司的公平交易义务问题。基本的公平交易义务不到位情况下,一股独大下是上市公司成为一个大股东的提款机,交叉持股下则是上市公司成为大股东共用的提款机,成为多个大股东之间利益交易的俱乐部而已。
  谬误之六:只有股权分散才可能真正健全公司治理
  “只有股权分散才可能真正健全公司治理”,如果不是考虑到论述上的逻辑性,应该把这条谬误放在第一,因为它确实堪称中国公司治理的十大流行性谬误之首。这也是一个典型的本末倒置性的谬误。事实是,只有真正健全公司治理,才能有效、高效地通过股本扩张走向股权分散。
  产生股权分散改进公司治理谬误的原因可能是多方面的。首先是我们看到了现代发达国家股权分散的大公司,就把股权分散理解为现代企业制度的本质特性,进而认为是股权分散带来了健全的公司治理。其次是我们看到成熟资本市场上,公司股权高度分散、并购成为了一种非常重要的外部治理手段,以及没有大股东的控制,董事会的独立增强、公司治理得到改进等等,进而又把股权分散作为公司治理完善的前提条件了。其实,这些都是由现实推论历史、由表象推断实质的错误。公司制的历史和实质都是先有健全的公司治理基本制度,然后才逐步孕育出来了公司股权分散这一结果。
  简单观察一下这个世界就可以发现,越是公司治理良好、董事会独立性高、小股东权益得到有效保护的国家,公司股权分散程度越高,新建公司由股权集中走向股权分散的速度也越快。典型的代表就是美国和英国。正式由于基本公司治理规则的到位,小股东能够得到有效的法律和资本市场保护,大股东得不到多少纯粹股东利益(分红和资本增值)之外的利益(控制权的私人收益),人们愿意当小股东、搭个便车不介入管理,大股东也愿意放手,让那些能够给公司更有效运作、带来利润和股价上涨的人(有能力的董事和经理)行使实际的公司控制权。发达国家中,即使是公司股权相对比较集中的德国和日本,其股权分散程度也是仅次于美国和英国的,而高于任何其他国家的。
  相比中国的话,德国和日本也是股权高度分散的。发达国家普遍股权高度分散而落后国家普遍股权高度集中,其背后的原因是发达国家的公司法制健全和公司治理良好,使其公司能够有效地通过股权分散来实现资本的积聚和企业的扩张,而落后的国家则基本的市场经济法制,尤其是民法和公司法制落后,使其公司无法走上股权分散而依旧集中管理、高效运作的现代企业的资本积聚和组织成长之路。
  中国企业对外股权合资和扩张公司股本时,经常要坚持一个51%的绝对控股原则,并且把这看的比什么都重要。这正是想要利用不健全的公司治理而掠夺别人所需要的一种工具,或者是对公司治理不放心而采取的一种防范。试想,如果谁都不放心或者想通过控股来有机会掠夺别人,那么坚持“51%”原则的人也就没有可以合作的对象了。没有愿意作49%的人,也就没有了51%。要让人愿意作49%,就得让51%的控制权没有任何“私人收益”。控制权没有私人收益,或者说降低控制权的私人收益,就是健全公司治理的另一个说法而已。公司治理不健全,掌握公司实际控制权的人有巨大的私人收益,人们要么不投资,投资就一定要坚持51%的原则。这样一种“51%原则”博弈的结果是,你只能靠找到你傻的人合作,除非你是“政府机构”,有垄断权力,或者你是“黑帮”,有胁迫别人的势力。
  不是要等到股权分散才能真正健全公司治理,而是要先真正健全公司治理,使人们能够放心并快乐地作个小股东,使控股股东也能放心和放手地让公司走向股权分散,才能出现治理良好、股权分散和以董事会为核心的现代公司。
  董事会构建和运作方面的谬误
  曾经非常著名的中国商业第一股----郑州百文股份有限公司(重组为三联商社)是中国很早的整体上市企业,没有母公司,甚至没有绝对控股的股东。百分之五十以上是流通股,第一大股东(郑州国资局)只有12%的股份,甚至早于有关部门规定而引入了独立董事。但却出现了严重的公司治理问题。整体上市和全流通,以及股权多元化、股权分散和设置独立董事之后,依旧存在公司治理问题,就是董事会的真正到位问题。
  中国公司的董事会要真正到位还任重道远。一方面是因为中国就没有组织高层以委员会制进行决策的历史传统,另一方面是从法律规则、行为习惯到思想认识都没有对现代公司中的董事会有个正确的对待。在董事会构建和运作方面的流行性谬误可以说是数不胜数。
谬误之八:监事会、独立董事及董事长和总经理分任等等,内部制衡多多益善,可以改进公司治理
  这一谬误的出现,跟代表性董事会谬误的出现有一个共同的基本原因,就是在缺乏外部的法律救济措施的情况下,过于强调现代公司组织内部的制衡关系了。
  中国公司组织的内部制衡机制是世界上最多的。中国已经把主要发达国家所有的各种各样的公司内部制衡机制全部都搬过来了,同时还保留着我们自身所特有的一套内部制衡体系。
  德国的公司内部制衡就是上层的监督董事会和下层的管理董事会分开,同时上层的监督董事会中有股东和工会及员工两方面的代表。日本传统的公司形式中有一套与董事会平行的监事制度。中国搬来了,公司设置一个与董事会平行的监事会,董事会(国有必须,非国有不必须)和监事会(国有和非国有均必须)中都有员工代表。
  美国的主流模式是董事长兼任首席执行官,但是强调董事会的独立性和独立董事任职的董事会审计、薪酬和提名等委员会。中国学来了,独立董事制度和独立董事任职的董事会委员会,并且额外给独立董事赋予了更多的职责。
  英国和日本的普遍情况是董事长和首席执行官分任,中国也学来了,非常强调董事长和总经理要分任。企业内训? 管理培训
  公司组织内部制衡机制上,世界上有的我们全有了,我们还有自己独特的一套党组织的纪检系统,以及企业内部工会制度和职工代表大会制度。
  可是结果呢,我们这么多的内部制衡机制是不是有效地防止了公司的不良行为?答案是明显的,否。在世界主要国家中,中国公司内部人控制的泛滥,董事和高管的忠实和勤勉义务的缺乏,是位居前列的。
  企业还是要以发展为主要目标,企业内部制衡机制不仅不是越多越好,反而可能是越多越乱,甚至是制衡变成了制肘。内部制衡要以精良和有效为目的,真正管用的方法一种就好。同时,我们更不能企图以内部的制衡机制替代外部的法律上的责任追究体系。
谬误之七:董事会中要有各个方面的代表,各利益相关方要在董事会中形成制衡关系
  董事会构建上,一个主要的流行性谬误就是把“代表性董事会”当作正确和规范的董事会来追求。董事会中要有各个方面的代表,各利益相关方要在董事会中形成制衡关系。这种对董事会代表性的追求,贯穿着从公司法、监管规则到实际运作的各个层面。公司法中是董事会要有职工代表,监管规则上是安排独立董事代表中小股东利益,实际运作中是大股东们按股权比例分配董事会席位。
  这种代表性的董事会制度安排,先天地削弱了董事会的整体性,其必然结果就是董事会战略决策职能的缺失。董事会更多地是一个各方面进行谈判和利益博弈的场所。在股权集中度很高、股东人数不多的非上市公司里,这种代表性董事会的负面影响也许不是很大,因为这种公司的主要战略决策(比如公司从事什么业务的决策)职能还是由股东来承担的。
  但是在上市公司中,即使股权集中度还很高、大股东持股比例在50%以上,但是股东人数已经很多,公司性质上已经完全属于公众公司,代表性董事会的负面影响就很大了。缺乏董事会作为一个整体承担对全体股东及整个公司(其他厉害相关者)的受托责任的概念,导致上市公司的独立性和独立发展空间都受到限制。往往上市公司只是被其母公司作为融资工具而已。
  上市公司必须按照规范的董事提名程序进行董事候选人提名,由股东会选举。一旦当选,权力和义务就应该都是一样的。无论是中小股东、公司员工还是公司债权人,哪个方面的利益受到侵犯,都是所有董事共同承担法律责任。要通过严格和强力的对所有董事的法律责任追究,来阻吓董事权力行使中的偏袒行为。尽管这是一种事后性的追究,但却是我们唯一可以选择的方式。企图通过代表性的董事会构成安排来事前制衡董事权力行使中的偏袒行为,实际是得不偿失的。一方面这些“代表”很容易被收买,未必真能“代表”,使这种安排所希望有的“得”未必能够实现。另一方面,这样做导致了董事会制度功能上的本末倒置,失去了董事会作为公司制企业实现“集中管理”的工具的价值,得到了一个吵架而不是一个理性地讨论、分析问题和战略决策的董事会。
  谬误之九:董事长负责战略性职责,总经理负责执行性职责
  这是中国公司治理中一个经典性的、流行时间最长的谬误。谬误的起源大概是我们引进了董事会,设置了董事长之后,实在不知道董事长到底该做些什么事情。
  在中国企业的体制演变中,总经理是清楚的。1980年代开始企业改革之后,原来是书记、厂长说了算的状态逐渐演变为总经理说了算。而进入1990年代中后期,根据公司法改制为公司制企业之后,法律要求设立董事会,并同时要求设立董事长,2006年修改后公司法生效之前,还必须董事长是公司的法定代表人。这回不象厂长改为经理那样,同样一个管事的人换了个叫法,而是新生成了一个职务。如果是董事长兼总经理事情还相对好办一些,可偏偏又是普遍要求董事长和总经理要分任,这个两个职务之间“谁大谁小”、“谁是单位一把手”就有点糊涂了。这种糊涂甚至搞得一些董事长兼总经理的人也时常自问:“我应该算是董事长兼总经理还是总经理兼董事长呢?”
  导致这种现象的原因是,我们从公司法开始,就过于强调“董事长”的角色了。规定董事长是公司法定代表人,把董事长当作一种公司机关来设置,而对董事会作为一个整体的角色重视不够。以至我们有些公司里没有董事会,但是有董事长。现代公司中作为董事会主席的“董事长”,只是董事会运作上的一个需要,是公司内部的事情,根本就与公司法无关。同时,我们又在公司法上规定了公司设经理,并且明确列举了经理的职权。这就更是干涉“公司内政”了。公司归董事会管理或在董事会指导之下管理,公司在董事会之下设置哪些执行性职务,多与少,兼任与分任等等,完全是每一个公司根据自己的股东和股权结构以及企业规模和业务状态而定的事情。
  董事会没有真正到位,董事长和总经理“超前到位”,这就产生了中国特殊和特色的董事长与总经理职责分工难题。董事长负责战略性职责、总经理负责执行性职责,便是对这一中国特殊和特色难题的一个似是而非的解答。这是绕过董事会真正到位这一实质性问题,而从表象上解决问题。现代公司中是董事会整体负责公司的战略性职责,董事长和总经理都是董事会设置的高层管理职务而已。董事长作为董事,与其他董事一样,是由股东选举,受股东之聘的;而担任“董事长”这一职务则是由全体董事选举,受全体董事之聘的。董事长负责董事会的组织性工作,总经理负责公司日常业务的管理工作,都是受聘于董事会,为董事会打工的。
  谬误之十:搞了一大堆的董事会制度和董事会专门委员会,却忽略了如何从根本上让董事会自身真正到位的问题
  这是我们所列举的十大流行性谬误之最后一个,但不会是中国实际公司治理中流行性谬误的最后一个。还有很多已经流行而我们没有列入的谬误,并且还会不断产生一些新的流行性谬误。
  这十大流行性谬误之最后一个可能是最严重的一个,因为它的流行性和误导性都最大。这一谬误流行和误导的范围至少是全部上市公司和全部国有企业改制而来的非上市公司。
  我们的上市公司和进行董事会建设的国有公司几乎全部设立了外部董事任职的董事会的审计、薪酬、提名、战略以及风险等委员会,也几乎都有成文的董事会会议规则和各个委员会会议规则等等。这些董事会结构和形式上的向国际领先水平靠齐甚至是领先于国际水平,本身也许并没有什么错,无非就是多做几篇表面文章,额外支出一点成本而已。但是,如果认为“这就是现代公司治理”,会贻误我们对现代公司治理的真正掌握,致使我们的董事会永远无法真正到位。
  董事会的真正到位,首先需要法律上董事义务和责任追究体系的到位,然后是全体董事管理公司权力的到位(职责的落实,董事选举董事长和董事会选聘首席执行官),再后才是董事会本身如何更好地运作的问题(行为上的到位)。只有这义务、权力和行为的三个到位,董事会才算真正到位。而且,董事会到位之后,还要“随时在位”。为了保证董事会职能上的“随时在位”,需要设置执行委员会在董事会闭会期间代行董事会的权力,还需要通过紧急状态下的管理规则,设置“紧急状态下的董事会会议”机制。就是在极其特殊的紧急状态下,正式的董事会成员构不成董事会会议的法定人数时,公司在场的哪些人按什么顺位,补足董事会会议需要的法定人数,召开紧急状态下的董事会会议,行使董事会的权力。
  可以把董事会的执行委员会和“紧急状态下的董事会会议”看作是现代公司董事会为了保证自己的真正到位并随时在位而设立的两级应急机制。可是直到目前为止,我们还没有看到任何一家中国公司的董事会有类似的应急机制设置。有的公司,如中国平安,有“执行委员会”,但实际是一种董事会之下管理层成员构成的公司管理委员会。也有的公司有董事会常务委员会,但其常务委员会人员构成以执行董事为主,削弱了非执行董事的作用,从而丧失了董事会执行委员会的“治理”功能。
  中国的公司法和有关监管部门还没有为公司董事会这类应急机制(特别是紧急状态下的董事会会议)的启动提供一种默认规则。这也许可以说是中国学习现代公司治理中的一个最大的谬误:只看到了冰山表面上露出来的部分,忽略了下面更大的主体部分和其它支撑性部分。

首页 | 闯越咨询 | 公司新闻 | 关于我们 | 招贤纳士 | 网站地图 | 联系我们