协作小组（团队）专辑 [ 转帖 ]
协作小组（团队）专辑 ( 一 )
我在实践中形成了组建团队（管理界也称为协作小组）的思想，并长期受益于这个想法带来的实际好处，开始是因为自己的能力有限，在一些方面必须借助他人的力量，不自觉中形成，后来在一些近期出版的美国和德国管理书籍发现，我和作者的体会有惊人的相似之处，他们给了我进一步的理论上的支持，为了将这一优秀的管理方法整理出来，加之最近一些朋友中就此问题引起了争论，也为了能给朋友们一种意见，特写此文。
1 、 协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自己长处，集体行动，能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有 3+1 远远大于 4 的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率的成倍增长，工作效果显著。
2 、 各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。
3 、 小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向
4 、 小组成员能够以最快的速度交换自己所得的信息，有利于对事态的发展采取最迅速和最适当的反应。
5 、 由于一般原则是任何大事都必须小组全体成员达成一致意见后才实施，避免了投票表决的弊端，也可使大多数人出错时，正确的少数有机会让错误的多数改变决定
6 、 在小组讨论中，你越努力使整个小组朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的小组就越团结，越有活力。每一个人都有自己不同的意见，这些意见也在变化。可以将这些意见汇集成大家都认为是最好的决定。这样做，效果可能会非常好。在任何项目、任何讨论时，每一个人都有平等的声音，都可以对项目的决策有贡献，而不是以头衔来决定谁的意见更重要。你对事情了如指掌，当你在团队的平等的气氛中进行讨论时，你才有资格提出你的意见，才能充分发挥你的聪明才智，才能真正把握你面前的民主，否则平等和民主就只是空谈。在这个意义上，信息和知识是团队文化的实质，是团队文化的重要要素。
7 、 在小组内应努力达成一致，投票决定是多数原则，如果没有不同意见就是集体决策。取得一致意见后的感受使无法想象的 ---- 几乎是不可描述的。人们在微笑、在自由讨论，他们的眼睛放射出光采。共识一形成，火力一集中，整个组织的竞争力便脱胎换骨，锐不可挡。
8 、 协作小组内没有猜疑、没有权力斗争、没有勾心斗角，没有内耗等传统的官僚作风阻止组织的前进，当有以上情况出现时，就是协作小组终结和解散的时候了。
9 、 由于互相极为信任，在这种环境下，使创新有了生长的土壤，能够勇于尝试，对组织的发展是非常有利的。
10 、 你直截了当地把你的感受告诉那些人是有帮助的，我们不赞同用幽默的方法，因为大多数人不能够理解幽默中的含义。
11 、 一旦小组成员认为决策是错误的，而且采用这一决策的后果将不堪设想时他们应该否决这一决策，一个协作小组如果能够很好地处理这种情况，那么通过这一进程它将获得极大的进步，因为它得到了证明，争论是必要的、不同意见是有价值的头衔毫无意义，权力应建立在知识和能力的基础上。
12 、 一个注重理智的人会依靠详尽的研究、数据和逻辑来控制局面。相反一个注重感情的人则会更关心人际关系所产生的效果。一个注重结果的人会通过竞争而实施控制。一个直觉很强的人会想出大量的主意，直至其中一个与协作小组的主意相吻合，每一个协作小组将从各种类型的人组合中获益，而且它必须学会把评价各种类型的人作为其成长的过程的一部分。
13 、 瓦解协作小组信任的原因：
1. 问题发生时，小组成员把不满积在心中，不表现出来；
2. 小组缺乏交流，使得一些事情在公众知晓后才被发现；
3. 小组成员结成帮派；
4. 小组成员在会议之外互相说坏话；
5. 小组成员没有成功地履行诺言获完成任务，或是做了空头承诺；
6. 小组成员隐瞒了计划和打算。
14 、 小组最大的障碍是：小组成员竭力抵制相互倚赖的观念，即不承认没有全体小组成员的共同努力，小组将无法达到目的。尽管在理论上，每一个人说：“当然了，我知道我们应该齐心协力工作。”但在实际行动中，他们却表现出反对尽可能就某一个问题达成协议、抵制分享各自的信息，没有努力投入工作或安排所有成员都能出席会议。这种行为象征这小组成员还没有意识到并承认相互倚赖的重要性
15 、 由于小组通过不同的成熟阶段向前发展，小组行为也会发生变化。例如，早期时，小组成员之间很有礼貌，经常出于友好的目的而相互同意对方的观点。当小组越来越把精力集中那些具体的，非常重要的任务上时，小组成员的观点开始变得不一致起来。这些不同的观点有时可能被误解或争论成企图控制对方。当有小组在过程中成熟之后，小组成员才会欢迎“给予 ---- 获得”式的讨论和不一致。
16 、 当失误发生时，一个已经成熟的协作小组的成员有能力接受反馈、道歉、原谅，在迅速作出调整之后继续前进。然而，当失误在不成熟的小组发生时，人们通常会在会议之外讨论这件事，并怀疑犯错误的成员没有对小组尽心尽力，不愿意改变自己的旧行为，解决个性冲突等，尽管他们这样做是无意的，但会对小组的发展造成极大的伤害
17 、 小组成员保持良好的人际关系相当重要，使用以“我”开头的陈述，提高倾听技术，培养公开、坦诚和直接的交流，寻找对方相互支持的选择，建立信任。
18 、 小组的行为比管理层的行为更好是经常发生的，大多数领导者不愿意审查自己的行为，他们所持有的那种带挑衅的、傲慢的态度使他们赢得老板的狂热赞扬和青眯，但却使他们无法成为协作小组的一员。
19 、 有一些人拒绝改变自己的行为，在各种情况下，最后的结局往往是他们离开协作小组，去寻找一个更传统的环境和一份更传统的工作，在个人做出决定之前的那段时间里，小组会经历许多困难。
20 、 有一些人不公开改变自己的行为，而是，似乎不愿意努力去改变它，实际上这些人可能带来了更多的麻烦，因为小组成员一直希望他们有所改进。“为什么他还会这么做？”“难道她永远都学不会吗？”，这是普遍的批评，要让组织知道，每一个人都以他自己的速度取得进步。
21 、 在学校里，我们所学到的一切告诉我们。正确的答案只有一个，当我们找到这一正确答案之后，就可以不用再继续寻找下去，相反，小组工作要求我们寻找各种可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意见。 22 、解决冲突需要的一致行为：
1 、 愿意倾听意见并把注意力集中在问题上，而不是集中在小组成员上，
2 、 愿意明确问题
3 、 允许气愤和敌意在讨论中流露出来
4 、 愿意参与决策
5 、 愿意承认自己可能是问题的一部分
6 、 愿意努力改变行为
22 、 有时小组成员之间会有很严重的困难，个性冲突和急噪的行为如果没有得到公开和直接的解决将会将会破坏整个小组所做的努力。
23 、 小组行为的一个基本 的要素是鼓励所有小组成员以一种开放诚实和直接的方式来表达，让他们意识到小组中的所有人都必须互相依赖。
24 、 协作小组的建立需要我们改变对人的假设。传统组织总是根据雇员的不诚实、偷窃、不尊重别人、欺骗，仅仅只满足自身需要等行为来设立准则，但在协作小组文化中，人必须被看作是诚实、正直以及和善的，而且乐于做正当的事。在开始阶段，人们为了改变行为需要同自己的头脑中一些的假设做斗争。
25 、 各级管理部门如果是期望协作小组取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持协作小组的种种努力。然而，当主管人员看到协作小组取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与协作小组活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为有能力领导的声望。
26 、 小组成员时常缺席对小组的发展过程是极为有害的，小组成员的努力和精力不再集中于完成小组的目标之上，而是转移到在一些成员缺席的情况下小组会议如何进行下去的问题上。在协作小组早期的形成过程中，缺席意味着许多问题。
27 、 协作小组最先应做出的决定之一是有关保密的问题。
在小组会议上，当讨论结束后，指明讨论的内容应该保密；小组成员将满足任何个人所提出的保密要求。在小组会议外，小组成员可互相交流有关的讨论的一般信息，但不可以具体引用任何人的发言；小组成员不得透露任何人的发言内容；协作小组应该不断地检查纪律；泄密行为是严重的侵权行为，将会受到协作小组的严厉批评。
28 、 协作小组内需要相互创造一个坦率、信任和尊重的氛围；倾听各种各样的意见。别人提意见时，不要马上打断，不使有价值的意见化为乌有。 协作小组（团队）专辑 ( 一 ) 續
29 、 在协作小组内容易实现“多元主从合作”的工作方式，这种方式在现在的宏基计算机公司得到了广泛的应用。组织里的每一个部门，甚至每一个人都是“主”，都具备独立作业的能力，相对于其它部门和个人，每一个人都是“从”，随时准备配合组织内任何“主”，主从之间上下隶属的关系，由谁主导，完全看专长、优势和附加价值。“要让它们既能独立作主，又能环环相扣，集体作战。”
这种多元主从结构的运作方式，就想组织内每个部门都开了扇窗，随时准备扮演“从”的角色，支持组织内的“主”。最重要的是，无论大主小主，大从小从，都拥有完全的自主性，避开层层回报的决策系统，充分发挥了主从架构独立灵活的效率。
实施这种主从架构的目的之一是使关系部门之间能应付市场完全的竞争，因此各个部门在当家做“主”时，之挑选自己最具优势的部分做，不具优势的，则交给其它部门做。
30 、 团队建设不是一时之事 ，开始于第一星期，并在整个团队生活中加强。那个牢固感和同志般的友爱需要不断的更新。人们要不断地提醒自己一个团队的特征，他们各自的角色和协作的规则。这个不断加强团队的过程要与整个重新构建过程同步。
31 、 有一个办法是把以下三个特征注入你的重新构建团队：关心、勇敢和分享。所谓关心就是要有一个开放和诚实交流的环境。人们必须要感到很随意，无论是支持还是攻击一个观点，而不能让第一反对这个观点的人感到害怕。关心包括成熟的支持。你不必迷恋团队里的每一个人，但你必须关心你的队友并和他们打成一片。
32 、 勇敢是说要鼓励团队中每一个人发挥创新和冒险精神，勇于提出难题。但是，创新不能把它转化为竞争；所以闪光的思想归功于整个团队，团队要牢记牛顿的格言：“如果我能看得远，那是因为我站在巨人的肩膀上。” 分享的意思是一个团队要有一个共同的目标。常言道“失败的队里没有赢家”。分享同时需要对每一个人怎样融进团队中有一个清晰的感觉。对于一个队长来说他或她必须清楚地知道这些。明确的运作程序很必要，团队中每一个人必须熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。
重新构建（关于重新构建的内容将在第六辑中详细说明）革命大大地重新编排人们构思自我的方式，工作的方式，以及在社会中的位置。它创造了一个人们拥有职业的世界而不是工作，在这个世界中，人们能够成长而非被提升，收入源于结果而非职务。这将是一个充满激动、成功的世界，但也是工作更有压力和更多投入的世界。总之，这是个人的责任和自主的世界，你和你的人们将有机会展示你们的个人天才并从中获益。这是惊人的，但最后，你将不会认为你曾经以任何其它方式工作过。
33 、 一般来说，并不是工作组织中所有的人都愿意参加团队，但组建团队的深层理由是力图在工作联系的同时，造就一个非正式组织，形成良好的人际关系和文化氛围，这时实行参与管理的的重要的组织和文化保证，组织成员参与管理不可避免会将意见表面化，引起争论和分歧，团队则是一剂强有力的镇静剂。团队主要是通过两方面的活动达到这一点的，首先，团队通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情，使同事的联系之外加上朋友的联系。团队的主要作用就是通过造就一个非正式组织的氛围。其次，组织通过奖励团队而不是奖励个人的办法来鼓励创造力和凝聚力的结合，消除个人竞争带来的不利影响。最早，这是日本企业的做法，九十年代正在美国企业推行。团队成为参与管理的最佳组织形式，它把长早创造力和凝聚力结合起来，避免了竞争或一团和气带来的不利因素，所以美国的管理专家都认为，团队是一个伟大的创造，是现代企业和组织管理的基础。哈默认为，团队是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。 参与管理对企业百利而无一害，一个企业或组织如果不实行参与管理却大喊“以人为中心”的管理，只能说明它是叶公好龙。一个企业不敢实行参与管理，说明这个企业官僚主义严重，管理者与员工的关系紧张，甚至有腐败的行为，他们怕员工，怕调动员工的积极性，因为参与管理是治疗企业官僚的主义的最有效的良药，是企业不断涌现人才，剔除那些不称职者的最好途径。 33 、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。
34 、 团队的目的是齐心协力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，一个发挥创造性的空间，同时也是一个减少竞争带来紧张的缓冲空间，它使人们更互相关心，更有人情味。
35 、 想真正取得成功，就必须牢记这个规则：我们永远不能将个人利益摆在团队的利益之上。在团队工作中会出现在自己的协助下同伴也从中受益的情况，要坚决抵制一般人常有的“红眼”的毛病，这是保证自己成功的最重要的因素之一。 协作小组（团队）专辑  (二)
1、20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。
团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其它形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
2、波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
3、要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其它人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
4、9种团队角色：1）创造者——革新者：产生创新思想
2）探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
3）评价者——开发者：分析决策方案
4）推动者——组织者：提供结构
5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底
6）控制者——核查者：检查具体细节
7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾
8）汇报者——建议者：寻求全面的信息
9）联络者：合作与综合
5、团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
6、有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
8、怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。 个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其它方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
9、高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其它维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
10、要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。
11、团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。
12、因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
13、多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。
如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
14、在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
15、群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同的不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。 人们喜欢与群体的其它成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。
群体的吸引力之一就在于它象征着权利。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时，非正式群体所能够提供权力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需要的有力工具。

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协作小组（团队）专辑  ( 二 ) 續
有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。 17 、所谓工作团队？这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。
我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作（集体精神） 团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化 由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
18 、高效团队的特征
清晰的目标 高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能 高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。
相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。 组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
19 、帮助管理者构建信任的六条建议
1 ）、沟通 向团队成员和其它下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足
2 ）、支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议
3 ）、尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法
4 ）、公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬
5 ）、易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现
6 ）、展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬
20 、团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神；使管理者有时间进行更多的战略性思考；加快决策速度；促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。
21 、优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”
22 、几乎没有什么趋势像大规模把团队引入工作中这样运动一样对员工工作产生如此大的影响。从个人独自工作，到加入团队中工作，要求员工善于与别人合作，与别人共享信息，坦然面对众人之间的差异，还要把个人利益升华为团队的利益。
23 、对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
24 、挑选合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。就像一位有经验的主人知道，一次聚会的成功取决于邀请一群合适的人一样，仔细挑选团队成员能够预先决定成果。
25 、团队需要领导人。一些必要的领导职责是：
维持远景规划的重点地位
排定会议时间表并安排会议议程
促进会议的召开
行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算
确保团队成员获得认可和鼓励
解决冲突
交流
当团队犯了错误，管理人员应求助于谁呢？答案当然是团队的领导者。试问，你怎样让一个无人领导的团队对它所犯的错误负责呢？
26 、如果团队想成为公司取得高性能机构地特性而作一份贡献的话，文化变革必须先于团队的创建。然而许多机构却本末倒置。 团队专辑三
1 、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：
分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。
强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。
提高团队的决策能力。
保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。

2 、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

3 、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。

4 、边界条件的特点如下：
时间界限：规定时间限制和界限。
资源：规定最大限度的可用资源。
设备：明确设备界限或限制。
权力：规定指令边界。
管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。
预算：规定团队可以开支的上限。
场位 / 实体空间：规定实物界限。
安全：规定团队必须考虑的保护界限。
法律：规定必须遵守的相应法规。

5 、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。
6 、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

7 、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。 要克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些负面影响其它团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。

8 、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战枣甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。
9 、团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其它部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其它人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。

10 、一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致： 一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。

11 、团队召集会议力图达成一项一致时，请记住这些指南：
明确定义团队面临的问题；
强调两派之间的相似点；
确保有足够讨论时间；
避免减少冲突的倾向（如投票）

12 、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图在组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。
程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括： 会议按时开始和结束。
每次只能一个人发言。
决议由团队的一致同意做出
议事日程要赶在会议前发出。
如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。
所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。 团队专辑（三）續
13 、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。 议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：
目的 为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。
议事日程 日程表列出会议期间要讨论的所有问题。
时间 要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。
信息 告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其它资料。
结果 说明每项议题的预期结果

14 、会议的效果相当大程度上是在参加者进入会议室之前就决定了的枣关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议会比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。

15 、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。

16 、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地枣实际上这是不做决定的决定。
当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比 某些行动的后果更严重。

17 、处理会议中的混乱情况
为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标枣建设成一个有自我调节能力的团队。然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。因此，主持人必须有一定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。
要有耐心。
要有预防措施。
观察会议进展。
要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：“我想我们现在脱离主题了。”“我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关。”
使用基本原则。
共同为会议的成功负责。
重视不同意见

18 、建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上枣钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

19 、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其它起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。

20 、一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。

21 、一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。

22 、十三条操作规程是避免发生困境的保证。通过拟订这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
以用户为中心
目的明确
指导原则
建立公认的限制条件
有效会议和相互交流的习惯
职责分明 一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。
工作责任清楚 当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。
决策机制
解决问题的机制
提高工作效率的反馈信息
重新设计工作方式
学习与持续发展
操作规程的不断应用和发展

吴智勇网站上的一些资料（ ZT）
团 队 管 理

“团队管理”这篇文章对团队管理的各个方面都进行了深入和切实的探讨和研究，给出了许多有益的提示和可行的方法。其主要内容有：
（1）团队的影响，团队的类型，高效团队的特征。介绍团队管理在现代企业中的影响，各个类型的团队的特征，以及高效团队的建设方法；
（2）团队的实施。介绍团队运行过程中需要注意和解决的问题；
（3）团队的陷阱。介绍了团队运作过程中可能出现的陷阱，并给出了许多走出陷阱的方法；
（4）13条团队操作规程，激活成熟团队。总结和概括性地将团队的全部操作事宜归纳为13条规程，同时也给出了如何让已经成熟的团队更上一层楼的方法。
团队的影响
团队一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作（集体精神） 团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化 由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
团队与群体之间的区别？

群体 群体规范与人们从事的任务没有关系 群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用 群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和 团队团队规范以任务为导向 通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和

团队的类型？

（问题解决型团队、自我管理团队、多功能型团队）（建议 /参与团队、生产/服务团队、计划/发展团队、行动/磋商团队）
　　 问题解决型团队：在15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5个~12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
　　 自我管理型团队：通常由10~16人组成，他们承担这以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐、惠普公司等事推行自我管理型工作团队的几个代表。
　　 多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。
如何塑造高绩效的团队
需要不同能力的成员
　　 要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
9种团队角色：1）创造者——革新者：产生创新思想；2）探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者——开发者：分析决策方案；4）推动者——组织者：提供结构；5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者——核查者：检查具体细节；7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者——建议者：寻求全面的信息；9）联络者：合作与综合；
团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够；
优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”
需要具体的目标
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。
　　 个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
需要相互信任
高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。
对沟通通道的选择取决于信息是丰富的还是贫乏的，是常规的还是非常规的。

团队与全面质量管理
团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。
因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。

多元化
多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。
如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。

高效团队的特征
清晰的目标 高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能 高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。
相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

帮助管理者构建信任的6条建议

1、通过向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足
2、支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议
3、尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法
4、公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬
5、易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现
6、展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬

团队的实施
团队规章

　　团队有一点是共同的，即需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，它在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确立，它们不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更需要大量的时间，而且常会引起其成员的不安。团队负责人在确立规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员参与共同努力发展团队规章，他们也越能彼此协调一致。愿意创立规章的也是一个愿意自律和愿为自己行为负责的团队。团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏控制力。规章有助于所有成员的权力平等。

　　管理部门的支持

　　研究人员发现，团队是否成效，在很大程度上受到团队成员对组织所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助，他们就会显示出很高的生产能力。如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒，他们将会限制自己所作的努力。最成功的团队通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持部分表现在经理们不仅关心团队的发展过程，而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励，甚至要求企业职员以团队形式工作时，团队开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因。那些喜欢秩序和控制的老派人物对团队抱否定态度。

　　各级管理部门如果是期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当经理和主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为经理的声望。

　　团队运作的基础

　　首先是形成团队，建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。然后是确定最佳的团队规模、安置团队成员，使新成员熟悉情况。因为使新成员熟悉情况是团队的责任，为了缩短新成员的起步时间，必须使其恰当地熟悉团队、团队其它的成员以及团队目前工作的情况。此外，使用替代团队成员。执行“两人同行制”也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一个成员的搭档。当某个团队成员缺席时，他的搭档就负责为他搜集资料，通知他团队会议上所作的任何决定。

　　分配团队成员的任务

　　团队成员因为承担的工作性质不同而具有不同的责任，细分下来，团队中存在着以下一些责任：主管人员的责任；团队顾问的责任；会议主持人的责任；过程观察员的责任；过程观察员的责任；抄写员或记录员的责任；记时员的责任；团队成员的责任；专题专家的责任；内外联络人的责任。

　　团队行为

　　不管有没有明确的说明，一个团队都有自己的行为规范。通常这些行为规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突；我们有权希望团队成员能够参与团队活动并越来越投入工作；我们有权希望所有的团队成员都享受平等的权利；没有任何一个成员的想法比其它人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督；我们有权希望团队成员会放弃他们在团队外所拥有的权力（职位和头衔）；我们有权表达我们的感受而不必被告知我们“应该”如何感受；我们有权预料团队建设的过程可能要花很长一段时间，其间我们可能会不时地犯些错误。

　　在团队规范下，团队成员都有自己的行为。这些行为可能会对团队有益，也可能有害。有益的团队成员行为：愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意领先并学会信任其它的团队成员；愿意有效地进行交流；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地作出判断；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。而有害的团队成员行为则表现为：攻击个人的性格；对任何事都表示同意；不一致；限制他人的行动；改变主题而不作解释；闲谈；抱怨；批评；表现出愤怒；表现出高人一等／爱支配别人；注意力不集中；中途退出；经常摇头；掩饰问题；打断别人的话；没有经过团队的讲座擅自做出决定；没有按时完成任务；做工作不负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；过早地作出判断；为了避免参与决策而假装不理解；提出不现实的期望；只看见眼前一种方法；解决其它人的问题；总是谈论“必须做什么”。应该把注意力转移到讨论根据现实情况，下一步需要做什么；认为主题之间有联系而事实上没有明显的联系；谈得过多；退缩。

　　团队失败的原因

　　一些企业认为，它们不用改变传统的等级制度就能开展团队的工作。过了几个月之后，传统的等级制度与团队之间必然会发生冲突。一般来说，人们头脑中传统的等级制度思想越严重，团队所能发挥的作用就越小。团队失败的最普遍原因有以下 9种：

1. 团队的结构与组织的等级制度互不兼容。
　　 2. 缺乏上级管理部门的明显支持和帮助。
　　 3. 团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系。
　　 4. 团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行为承担责任。
　　 5. 团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构。
　　 6. 团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程。
　　 7. 团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管人员有抵触情绪。
　　 8. 组织没能使团队的努力产生积极的意义。
　　 9. 团队成员没有得到足够的训练。

团队的陷阱
团队的陷阱是指在团队的管理中暂时还没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队陷阱有以下一些：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中有经常制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队缺少关键技能和知识及解决办法，等等。
解决团队陷阱的措施

开发团队的能力 经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而没有具备必需的知识并以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：
（ 1 ）分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）；
（ 2 ）强化团队处理问题的能力（将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；
（ 3 ）提高团队的决策能力；
（ 4 ）保证团队善于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

界定团队界限 界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出与向消费者提供的产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
边界条件的特点如下：
（ 1 ）时间界限：规定时间限制和界限；
（ 2 ）资源：规定最大限度的可用资源；
（ 3 ）设备：明确设备界限或限制；
（ 4 ）权力：规定指令边界；
（ 5 ）管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则；
（ 6 ）预算：规定团队可以开支的上限；
（ 7 ）场位 / 实体空间：规定实物界限；
（ 8 ）安全：规定团队必须考虑的保护界限；
（ 9 ）法律：规定必须遵守的相应法规。
应用技术 许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，并且，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个决议所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

克服近视倾向 要确保所有团队成员对该组织、其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其它团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。

发挥团队领袖的作用 团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其它部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其它人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。 团队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付，比如那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得信任和支持的那种。
拆除障碍的步骤：
（ 1 ）找出障碍存在的原因（制定此政策或惯例最初的意图是什么？公司可从这项政策或惯例中获得什么益处？这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的？）。
（ 2 ）列出障碍对你团队的影响（这障碍对团队运作有什么影响？最好是可测量的。）。
（ 3 ）说明如何消除这个障碍的消极影响（消除障碍必须要做什么具体变革？）。
（ 4 ）描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险（消除这个障碍将会得到什么益处？何种风险同消除这一障碍有关？如何可使这些风险最小化？）。
（ 5 ）决定谁能够帮助你消除这个障碍（谁有权消除这项障碍？）。
（ 6 ）选定将计划公开的机会（使人知道我的计划的最好办法是什么？）。
按照这些步骤，团队领袖会有可靠的机会去克服那些挡在他团队面前的障碍，而不必依然对抗现行政策与惯例。团队领袖不能老想着打破旧秩序，而应对它们做些建设性的改进工作。

明确“一致”的定义 一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致：一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择，而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。

当断不断，反受其乱 要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们的无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。

激发人积极性的因素 建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上枣钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

解决反抗与抵制倾向 团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，这是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其它起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。

领导、工作重点的确定和工作能力 一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。（待 续）