谈信任--张锐
近几年，美国的社会学界出现了一种个人理性选择模式的观点。这一模式认为，人们在社会交往中，总是尽量做到使个人所得最大化，而损失则降到最低。 在家庭中，无过错离婚的出现使得人们淡漠了人与人之间长期的责任。在工作中，″应急劳动大军″日益增多，减弱了人们对工作组织的忠诚。在这个发展的世界上，人们不能再依靠对他人的忠诚作为互惠的基础。人们不能信任他人，转而热衷于学习如何有效地博弈以保护自己的利益也就不奇怪了。但是，关键的问题是：为什么在责任的约束之下，信任地位却下降了？ 原来，人们为了自我保护，要随时准备应付他人的机会主义行为，所以减弱了对交换关系长期存在的信心，也就提高了交易成本。从理性的角度来看，信任是对未来合作可能性的预测。当信任下降时，人们将越来越不愿意承担风险，实施更多的保护行为以应付可能遭到的背叛，而且更趋于坚持用高成本的制裁机制来保护自己的利益。 信任在社会、经济、政治、法律和组织关系中的重要性已经得到越来越多的承认。正是对长久合作关系的期待，使个人保持了对他人的信任。 要改变信任他人有冒险成分这样一种观念，重要的是进行对违反信任原则的人进行制裁。社会制度可以对个人行为实施正式的和非正式的控制，使不值得信任的行为付出高昂的代价。例如，管理组织和民法允许在商业事务中受欺诈的一方投诉或起诉，并有可能获得实际赔偿和专门用来打击违反信任原则行为的惩罚性损害赔偿。社会团体通过非正式的手段，即拒绝与之交往来制裁违背规则的人。因此，理性的人们将选择重视并尽力维护自己的声誉。 ----------------------------------------------有问题吗？来与大家一起讨论！有想法吗？来和大家一起分享！
OICQ 信任他人人都希望获得信任，否则会心理紧张。要获得别人的信任，先做个值得别人信任的人，对别人猜疑的人，是难以获得别人的信任的。 随着社会分工越来越细，要求彼此协作更加密切，信任是协作关系的粘合剂，没有信任，协作则无从谈起。在生活中，信任是友谊的基础。在自己生活的小环境中，猜疑、防范别人是维护人际关系的大敌。而要保持所在团体的凝聚力，信任是起到亲合的作用，它可使每个人对团体产生归属感。以团体为家，以团体为荣，就会“有福同享，有难同当”。 在组织别人的过程中，信任可以激发人的主观能动性。据国外研究；人在“要我干”的心态下，只能发挥个人潜力的20％，而在“我要干”的心态下，能够发挥个人潜力的80％，这期间的60％是不用投入的纯效益。生活和工作是离不开信任的，因为信任比强制有着无可比拟的激励作用。自古就有“士为知己者死”的说法，讲的也是信任。 信任也是民主式领导的标志。事实已经证明，民主式管理比强制式、放任式领导要好的多。在民主管理过程中，要信任下属，融洽关系，亲近感情，使人产生与领导同舟共济的情感。作为一个领导者，仅靠权力性影响力是不够的，非权力性影响有时比权力性影响力作用还大，信任是可以提高非权力性影响力的。在一个单位里，缺少信任，人就会产生心理上的不安全感，会引起心理紧张，最终会影响心理健康。而信任可以自发形成一些良好规范，制约大家的行为，互相理解，互相帮助。 转载 林志敏 ＜心理素质与综合能力训练教程＞ ----------------------------------------------有问题吗？来与大家一起讨论！有想法吗？来和大家一起分享！
先信任，才能合作创新 一项调查显示，三分之二的美国企业人资主管认为，不信任已成为当前管理上最大的障碍，在购并、竞争、裁员频传的今天，企业要如何重建员工的信任感？ 企业中，离职率增加（并非竞争对手高薪挖角所致），抱怨增加，员工在说话时变得小心谨慎，工作效率欠佳，在在都是信任逐渐消失的警讯。而根据纽约一家企管公司的调查，三分之二的美国企业人资主管认为，不信任已成管理上最大的障碍。 但是，信任是企业成功、员工发挥潜能的关键。任何讨论雇用关系的管理书籍都强调，信任是合作、创新的先决条件。员工对其主管、同事愈信任，就会愈投入工作，也愈能团队合作。 作家雷诺德在《信任的效果》（The Trust Effect）一书中指出，“员工会从事某些项目，不是因为他们必须做，不是因为他们期望一个对自己有利的结果，而是他们真心想做。”而员工自动自发愿意做一些事，正是因为深信组织真正关心他们，而且员工也认同组织的价值和信仰。 而企业要在新市场、新产品、新服务上创新，也必须植基于员工对组织的信任。在《信任和转折：管理今天的雇用关系》（Trust and Transition: Managing Today's Employment Relationship）一书中，作者哈里特指出，创新是由冒险意愿产生，而冒险意愿就代表心理上的某种程度安全感。也就是说，只有在员工拥有充分自主权、知道他们能影响结果，以及可以决定采取何种行动时才能创新。 在美国，企业经过80年代强调的流程管理，又开始将主轴拉回人的管理。“因为策略联盟、创新、组织再造、品质管理等方式都不够用了，”《以价值为基础的领导》（Values-Based Leadership）一书作者库兹马斯基指出。 但是，要如何才能重建信任感？美国《管理评论》月刊特别提出创造企业内部信任感的三大方法。 首先，要创造一个对的环境。根据美国芝加哥大学社会心理学系针对四十个国家、一千七百万名员工所做的调查显示，多数人重视八种行为：真诚待人、完全相信你的同事、无私地指导别人、不论来源为何，接受新观念、为组织冒险、适当地称赞、不碰不义之财、因公忘私。 因此如果企业在管理和召募人才时都注意这八大原则，员工就会自动了解企业的期待，以及该如何应对，信任的气氛自然而生。 其次，充分沟通。和员工充分沟通的企业能发展彼此的信任感，而信息必须能以各种方式、各种方向流通。以下是一些例子： 一、创造沟通管道。位于美国麻州的查斯特登工业瓣膜和封口制造公司，每季都举行和总裁的交心大会，各部门、分公司的员工都可以和总裁谈论各种问题。 二、跨越国界的沟通。对跨国企业来说，沟通比较困难。但是美国希巴特殊化材公司每季透过卫星，向全球员工代表五千人演示文稿公司财务状况。 三、正视并响应员工意见。美国最大短程铁道公司雷克斯，每年对员工进行有关安全性改善的意见调查，并将员工的意见付诸行动，例如加强员工安全设施的知识。此外也设立员工参与的委员会，加强经理和员工之间的对话。雷克斯行政副总裁诺斯尔表示，“员工相信我们会将他们的提议付诸行动。” 唐纳工业则提供一个建议布告栏，让员工公开意见、抱怨和要求，其它员工可以再加以评论，另外还附一个密件意见箱。唐纳工业每个分公司和工厂（包括海外）都设有这类建议系统，并希望每名员工每月至少提出两个建议，其中80%会变成公司的行动。每名员工都会接到公司对其建议的反应，即使暂时无法执行，也会收到明确的回复。 第三，要言行合一。娇生蜡剂公司全球有一万两千名员工、五十家海外分公司，总公司却“尝试传达一致性的讯息，让每个人都了解公司要往哪里去，”娇生蜡剂人资副总裁科斯特曼表示。 更重要的，企业主管一定要告诉员工实情，而非充当滥好人。微软公司身居媒体调查最受推崇、最向往的工作环境，但微软员工完全清楚公司的原则。“微软不会承诺终身工作保障，所以员工也不会期待，但是员工保证会有很棒的工作经验，”观察家韩森分析。 同样的，想要赢得员工信赖，主管也要有接受批评和认错的雅量，“因为信任是双向互动，”曼彻斯特顾问公司的史坦恩表示。许多主管希望听到员工最诚实的意见，然而当员工的回馈是负面时，主管往往倾向否定。承认犯错或承认有问题，需要勇气，但如果避开，就会阻碍信任感的发展，而害怕被拒或失败，更会让公司怯于改变。 哈里特认为要重建信任，资深经理必须放下身段，放弃命令和控制的态度，而且要同情员工的困境，也就是需要另一种领导风格。 在没有人能保证永远的今天，重建信任愈来愈难，也非朝夕之事。但是企业逐渐开始觉醒，信任的建立需要下苦功，雇主和员工双方都需承诺彼此协助。二十一世纪的雇用关系，也许将因此重新定义。（作者：宾静荪） ----------------------------------------------有问题吗？来与大家一起讨论！有想法吗？来和大家一起分享！
信任是一种能量 --访中国惠普有限公司人力资源部经理汪宁红 在今年一次人才市场的外企馆中，中国惠普公司展台前的人群熙熙攘攘，一刻也未停歇。负责招聘的人员仅在两天内就收到６箱简历，这使得惠普的员工很兴奋，也很自豪。惠普在世界５００强企业中名列前茅，在中国的发展也已有１６年之久，员工人数已达１０００多人。然而，惠普巨大的吸引力，仅仅在于名声或薪酬吗？让我们听一听惠普的ＨＲ经理汪宁红女士怎么说。 相信是一种巨大的能量 相信员工，给员工充分的自主权，是惠普的特色管理之一。“惠普进人是相当严格的，所以对于我们录用的员工，相信他们可以做得很好。”刚到惠普的员工，时常会感觉到“无所适从”这其实是充分要求员工发挥创造力和想像力的手段。就如同带着员工到河边，然后指向河对岸说：“那就是目标，如何过去你要自己想办法，我们可以为你提供一些资源”。员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务，没有人会强迫他如何去做。在此过程中，员工的才华与潜能被发掘出来。就算起初他不自信，但完成任务后，其成就感会油然而生。 每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现而已。“我们曾有一个员工，以前他从来没有做过培训讲师。一次，我听了他做的一次很有激情的演讲，这正是培训师应具备的条件，于是就把他调到我们部门做培训，起初没有勇气给别人讲课。我带他讲了一次第二次他自己讲，我从旁协助，他做得很好，还将我讲的东西做了整理与补充，大家也给他很高的评价。到了第三次，他就完全可以独立去讲了。一个人如果你不适时给他一些机会，让他独立去负责一些事情，他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也是要求管理者有很好的判断力，更准确无误地挖掘优秀人才。” 为员工提供一个坐标 员工的发展，是每个企业关注的核心问题。惠普则从三个不同角度来帮助员工进行职业生涯发展规划，即员工自己、公司老板及人力资源部。 在面试时，通常会问员工“三五年内，你的目标及计划是什么？”这样可以了解到员工希望向哪方面发展，将他放在合适的位置上。如果有人不明确方向，汪经理认为，比如刚毕业的员工，很难说清自己想做什么，是正常的，惠普允许他各种职位都试试，慢慢地他就会发现自己的特长。惠普提倡不断地自我学习，公司为不同职位、不同级别的员工，提供各种各样的培训，并对每位员工应该参加哪些培训，做出规划与指导。“我们为员工提供一个‘地图'，也是一个坐标，将每位员工刚进来时的经验、学历背景等定在一点上，然后他们每参加了培训课程，或是得到晋升，我们就在图上有所表示。这样让员工清楚的了解到自己的位置，也明显的看到自己的进步及不足。”汪经理介绍道。 ＨＲ经理要懂得倾听 “在公司中，无论任何级别的员工，大家都是互相尊重。尽管任何地方都有等级制度，但在惠普却不明显。惠普以前是强调尊重，目前则强调竞争，注重优胜劣汰。”汪经理说。 “ＨＲ在企业中起到桥梁的作用，帮助员工及他们的老板之间做协调工作，了解员工想要什么，所以这注定了我们有时要做倾听者，倾听员工的声音。”汪经理说。“几乎每天都会有人坐到我的面前“倾诉”有时是想加工资，有时是因为和老板处不好而苦恼，有时甚至是家庭问题，他们把我当朋友。我可以为他们出主意，提一些建议，帮他做些什么，在我不能发表意见时，就默默的听着，倾听是十分重要的。”（摘自：《北京晨报》） ----------------------------------------------有问题吗？来与大家一起讨论！有想法吗？来和大家一起分享！
办公室争端引发不信任 一家跨国生产商的前财务部雇员回忆起他对自己的雇主的信任被粉碎的问题。 当时，一次灾难性的地震使土耳其死伤了成千上万人。他和他的同事非常悲痛，因为他们无法慰问灾难中的同事。当时，他来公司3个月，偶然听到他的老板告诉财务部经理，将土耳其的销售计划下调，因为那儿的人们可能要承受损失──那里的销售仅占公司总体销售额的1%。 “1万人或是失踪，或是死亡，可能包括我们自己的一些雇员，而她关心的只是达到销售目标，”这位雇员说。他要求不要披露自己的姓名，因为害怕遭到报复。“我第二周就提交了辞呈”，他说。 管理大师们基本同意如下观点：从80年代以来，发生在工作场所的信任正在消解，大部份是由于无限制的解雇与加人、不断加速的变化步伐所引起。密歇根州的奥恩忠信研究所(Aon＇s Loyalty Institute)6月28日发布的报告称，有1/8强或者说13%的员工基本上不信任他们的雇主。也就是说，他们在工作中感到恐惧、受到威胁和骚扰。马里兰州的沃森-瓦特全球公司(Watson Wyatt Worldwide)对7,500名雇员的调查显示，其中只有一半信任他们的上级经理。 现在这样的事情即将过去。许多工作地点专家在认识信任的重要性、尤其在紧张的劳动力市场上的重要性方面正在觉醒。奥恩研究所的成果表明，信任是一种基本需要，没有它，公司的其他福利和项目将无法提高员工的责任感。沃森-瓦特公司也发现，在信任和利润之间存在关联。那些雇员信任上级经理的公司的股票回报率比那些怀疑之风流行的公司要高出42个百分点。 培养信任并非难事 经理们一般认为，在不断变化和重组中培养信任是不理智、不实际和不可能的。但忠信研究所的戴维．斯塔姆(David Stum)认为，这样看问题是一个失败。“美国的工人很清楚变化是永无休止的。对变化的不同控制或者会导致工人的安全感，或者导致工人的不安全感，”斯塔姆说。根本问题就是：“在经历变化的过程中，我相信我的公司是公平和公正的吗？” 根据我的电子邮件中的信息，对于员工，即使小手势也常常意义重大。在工作中建立信任的规则实际上非常简单──如同在小学教小孩子一样。作为1999年出版的《发生在工作地点的信任与背叛》一书的共同作者，丹尼斯(Dennis)和米歇尔．瑞娜(Michelle Reina)引述了下列行为：尊重他人，共享信息，承认错误，给予建设性反馈，保守秘密，避免嚼舌头和背后诋毁人，始终如一，决策时让大家参与。 信任是双向的 弗吉尼亚州一家飞机维修机构的一位前运营经理回忆起对“说实话”这一原则的特别粗暴的违反。开始，他从人力资源部的一位朋友那里听说“你应该要求看看自己的个人秘密档案”。他照做了，结果非常震惊地发现几张老板留下的备忘录，批评了几个他相信并非由自己引起的问题。当这位运营经理要求给予反馈时，老板大怒──不是冲他被认为存在的错误，而是冲那个提醒他的人。这位运营经理很快离开了公司。 信任是相互的。对于罗斯福总统的战事秘书和著名外交家亨利．斯迪姆逊(Henry Stimson)而言，造成雇员不信任的最安全方法就是怀疑他们并表现出来。巴特．罗顿(Bart Rhoten)说，他以前的老板是银行信用卡部的负责人。除非有一位上级经理在场，他从不让下班之后或周末加班。“他怕我们会坐在那里消磨时间和吃面包圈，”尽管员工的收文篮里塞满了积压的工作。这家公司还开除吃午餐晚归的员工，并且从来不从内部提拔员工。怀疑的气氛如此削弱员工的斗志，以至这家仅有300名员工的机构的雇员年离职率高达400%。罗顿先生现在是另一家公司的高级顾问。 为建立信任所做的付出是值得的 瑞娜认为，不忠诚也有一种强大的情绪效果。它会导致雇员消极，或将沮丧和愤怒发泄到家庭中。家庭成员也会经常火冒三丈：“家庭代价如此之高，配偶或孩子会说，嗨，我们再也无法忍受了！” 一些公司开始采取步骤重建信任。弗吉尼亚州SRA国际公司(SRA International)是一家系统咨询机构。它强制要求自己的2,000名雇员参加尊重、公正、道德和诚实方面的培训。 对于那些有耐心的雇主而言，这种付出是值得的。佛蒙特州的一家组织发展咨询机构Ruinas讲述了一个故事。在一个新英格兰小镇上有一家生产工厂，那里的经理不得不解雇420名雇员中的100名。但他们举行了会议发布信息。他们还走进车间，一天三班地回答雇员的问题，倾听他们的耽忧。他们还建立了新职介绍中心，邀请外面的雇主来工厂和雇员见面。 瑞娜说，结果不出所料，当这家工厂重新提供工作机会时，80%多上次解雇的员工又跑回来了。（摘自：《中国青年报》） ----------------------------------------------有问题吗？来与大家一起讨论！有想法吗？来和大家一起分享！
在线测试：你是否信任他人信任在人际交往中是重要的一环。如果缺乏信任，即使你的交往技巧十分高超，也只能获得最初的好感，久而久之，人们总能察觉到你是一个戒心很重的人，所说的每一句话都可能被你怀疑，也许你这样做只是出于习惯，并无恶意，但给别人的感觉却是，和你在一起时他的人品和道德总是遭到质疑。这样下去，人际交往常会很难顺畅进行，更不要说建立起真正的友谊了。而适度的信任，是友谊的催化剂，是商场中的润滑油，不但能令他人感到温暖，而且也能令自己显得自信、大度、有涵养。但是也不能走上信任问题上的另一个极端，盲目相信他人，对别人说的所有的话全都信以为真。只有保持一定程度的警惕性，才可以很好地保护自己。 将下面的网址拷贝的地址栏内，可以自测一下你对别人的信任程度 |
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